منذ بضع سنوات، وبعد فقدان وظيفتي والبحث لعدة أشهر، اعتقدت أنني عثرت على الوظيفة المثالية. بدت مناسبة ليس فقط للحاضر، بل أيضًا لتحقيق أهدافي على المدى المتوسط والبعيد، راسمة مسارًا واعدًا لمستقبلي المهني لسنوات قادمة وأن هذه الشركة تصنع القادة.
لكن بعد أيام قليلة من بدء العمل، تبخر حماسي. رغم أن المنصب كان رائعًا، شعرت بوضوح أنني لست في الشركة المناسبة.
منذ البداية، لم يتواصل رئيسي معي بشكل فعال، وكانت ثقافة الشركة من أكثر البيئات التي واجهتها إحباطًا – كان التركيز منصبًا على الحفاظ على المظاهر. أُهدر الكثير من الوقت على أمور تافهة – قضايا عاجلة لكنها غير مهمة استراتيجيًا.
بعد مغادرتي، ظننت أن مثل هذه المنظمة، حيث كان العديد من كبار الموظفين غير سعداء وغير منتجين، كانت حالة استثنائية. لكنني كنت مخطئًا.
الغرق أم الطفو على السطح؟
مصطلح “التوافق” يعد حاسمًا في إدارة المؤسسات، لكنه غالبًا ما يفقد قوته لأنه يبدو مملًا. في كثير من الأحيان، تفشل المؤسسات لأن استراتيجيتها لا تتماشى مع القوى الخارجية وغير السوقية التي تواجهها، وهي قوى يمكن أن تؤثر بشدة على نجاح المنظمة. أو قد تكون الاستراتيجية غير متوافقة مع ثقافة الشركة، رؤيتها السائدة، أنظمتها، هيكلها أو أفرادها. وبالمثل، يواجه العديد من القادة مشكلات في مدى توافقهم مع أصحاب العمل.
تحليل حديث أجرته مؤسسة Gallup يظهر أن نسبة ارتباط الموظفين السنوية في الولايات المتحدة تصل إلى 33٪ فقط. هذا يعني أن ثلثي الموظفين إما غير مرتبطين بشدة، أو غير مرتبطين، أو في أحسن الأحوال، محايدون. والوضع أسوأ في بلدان أخرى. لهذا السبب نسمع الكثير عن “الاستقالة الكبرى” و”الانسحاب الهادئ”.
أعتقد أن هناك عدة قضايا عالمية لعبت دور المحفز للقوى العاملة التي تسعى لتحقيق المزيد من حياتها وتتوقع أكثر من المنظمات. قضايا مثل الجائحة، تغير المناخ، والفرص العادلة للجميع تتصدر القائمة. يسعى الكثيرون للحصول على مزيد من المعنى من عملهم ومن الحياة بشكل عام.
في هذا السياق، هناك فجوة حقيقية بين العديد من أصحاب العمل وموظفيهم. بينما غادر الوضع الطبيعي القديم المشهد، لم تواكب الثقافة والتفكير السائد داخل المنظمات هذا التغيير، بل بقيت متجذرة في العقلية والممارسات القديمة التي تعود لقرون: التسلسل الهرمي، “القائد العظيم”، اتخاذ القرارات المركزية، اعتبار المساهمين أو القادة السياسيين كل شيء، ورغبة عميقة في الحفاظ على السيطرة والشعور باليقين في عصر يتسم بعدم اليقين المستمر.
في معظم السياقات، إنه وهم، انفصال عن الواقع. ولا أرى العديد من الفرق ترغب في العودة إلى الوراء.
وضوح القادة وسط الضجيج
إذا وجد القادة أنفسهم عالقين في ثقافات تقدر الإجراءات والاستقرار أكثر من الأشخاص، فما الاتجاه الذي يجب أن يسلكوه؟
إليك ستة أسئلة يمكن أن تحفز تأملاتك حول ما إذا كان الوقت قد حان للانتقال:
1- ما الذي يجعلك فريدًا؟
مزيجك الخاص من المهارات والخبرات والصفات قد يساعدك على رؤية أو إنجاز أشياء لا يستطيع الآخرون تحقيقها. هذا يمكن أن يكون ذا قيمة كبيرة للمنظمة المناسبة.
2- ما هو دافعك الأساسي؟
ما هي الأسباب التي تدفعك للقيادة؟ هل تجد المكافأة في تمكين فرقك من تحقيق إمكاناتها الكاملة وبالتالي تقديم شيء استثنائي لمنظمتك؟ هل هناك مكافآت تحصل عليها من تحقيق أهداف أكثر توجهًا نحو الداخل من قيادتك – مثل قيادة منظمتك لتكون أكثر استباقية حول استراتيجيات القوى العاملة المبتكرة للمستقبل، أو التعامل مع تغير المناخ أو الاتجاهات الرئيسية التي تتوقع أنها ستصبح حاسمة لنجاح الأعمال؟
3- هل يتم تحقيق دافعك الأساسي؟
هل تتنازل عما تريده أو تحتاجه؟ هل يتم الاعتراف بتفردك والاستفادة منه؟ هل تخليت عن أهدافك؟ ما هو آخر إنجاز كبير حققته أنت أو فريقك وشعرت بالحماس تجاهه؟ أين تجد المعنى حاليًا في عملك؟
4- ما هي الأسباب الجذرية؟
ما هي العقبات التي تمنعك من الشعور بالرضا؟ هل لديك فرص للتعلم والنمو؟ هل القائد هو المشكلة (حيث أننا غالبًا ما نغادر لهذا السبب تحديدًا)؟ هل هي ثقافة الشركة أو مهمتها؟ هل هو مجلس الإدارة أو الفريق التنفيذي؟ أم أنك ترغب حقًا في تغيير مساري المهني؟
5- هل يمكن التحكم في هذه الأسباب؟
ما الذي يمكنك التحكم فيه أو التأثير عليه؟ هل هناك المزيد مما تريد تحقيقه في شركتك الحالية؟ أحيانًا، تستغرق الأمور الأكثر أهمية وقتًا للنضال من أجلها. هل يمكنك التأثير على التغيير؟ إذا كانت العوائق ثقافية و/أو مرتبطة بالقيادة، فربما تكون قد خضت المعركة العظيمة، ولكن لن يكون من الممكن التحكم فيها.
6- هل أنت سعيد؟
أليس هذا هو جوهر الأمر في النهاية؟ هل أنت سعيد الآن؟ إذا لم تكن سعيدًا الآن، فمتى ستكون؟
عند مفترق الطرق، أي اتجاه ستختار؟
- تابعونا:
