يتطور مشهد إدارة الأزمات في منطقة مجلس التعاون الخليجي ترافقه نقلة نوعية مع إطلاق أول مُحاكي أزمات باللغة العربية. وقد طرحت منصة “ذا درل“، وهي منصة رائدة لمحاكاة الأزمات طُوّرت في أستراليا، هذه النسخة العربية لتلبية الاحتياجات اللغوية الفريدة للمؤسسات في جميع أنحاء منطقة الخليج.
يجيب جيري ماكوسكر، المدير الإداري لشركة “ذا دريل” عن استفسارات أريبيان بزنس حول توقع توفير منصة “ذا درل”، أدوات تقييم مخاطر متطورة تعتمد على الذكاء الاصطناعي، تتنبأ بالأزمات المحتملة بدقة أكبر، ومن سيتولى ويضطلع بعملية المحاكاة؟ هل هو عادةً فريق كامل من المؤسسة؟
يجيب ماكوسكر بالقول:المنصة هي عبارة عن “التدريب” فهي بوابة تدريب واستعداد للأزمات لجميع التخصصات والأدوار المؤسسية. وكما يعلم خبراء الأزمات والمستجيبون لها جيدًا، فإن أحد أهم عناصر الاستجابة للأزمات هو الحكم السليم واتخاذ القرارات السليمة، وهذا ما يساعد “التدريب” الرؤساء التنفيذيين والمديرين التنفيذيين على مراعاته وتطبيقه عمليًا. في حين أن منصة “التدريب” تُحاكي بدقة قنوات وضغوط الاتصال الرئيسية – بما في ذلك رسائل البريد الإلكتروني ووسائل الإعلام والإذاعة والتلفزيون ووسائل التواصل الاجتماعي – فإن جودة الاستجابة والتواصل تعتمد على جودة اتخاذ القرارات بشأن أي أزمة قائمة. وغالبًا ما تستند هذه القرارات إلى مجموعة متنوعة من التخصصات، من خدمة العملاء إلى المالية، وتكنولوجيا المعلومات أو الموارد البشرية، وصولًا إلى الإدارة العليا ومجلس الإدارة. مع أن مساعدات الذكاء الاصطناعي موجودة في “التدريب”، إلا أننا نؤمن بأهمية امتلاك البشر للمعرفة والذكاء اللازمين لتقييم المخاطر والتهديدات والاستجابة لها. أي شخص يصدق خرافة إمكانية تكليف أدوات الذكاء الاصطناعي بحل مشاكله واتخاذ القرارات المتعلقة بالأزمات، كما هي موجودة حاليًا، متفائل إن لم يكن مخطئًا. لذا، يُفضل “التدريب” بناء الذكاء البشري للتعامل مع الأزمات بدلًا من الاعتماد المفرط على الذكاء الاصطناعي.
هل تستخدم المنصة نماذج الذكاء الاصطناعي/التعلم الآلي للتنبؤ الفوري بالأزمات، وهل تتطلب وصولًا إلى مستوى الشبكة؟ إذا كانت الإجابة بنعم، فكيف يُمكن إقناع المؤسسات بقبول هذا الوصول؟
ماكوسكر : يتم الوصول إلى “التدريب” من خلال بوابة آمنة مستقلة عن شبكة تكنولوجيا المعلومات الخاصة بأي مؤسسة؛ لذا لا حاجة لأي جهد من قِبل قسم تكنولوجيا المعلومات لدمج الأداة مع الأنظمة الحالية. ندمج محتوى ومدخلات الذكاء الاصطناعي في بعض جوانب تمارين المحاكاة المباشرة، ولكن – كأداة للتدريب وتطوير المهارات – تكمن القيمة الحقيقية لـ “التدريب” في مساعدة المتعلمين على إتقان كيفية تقييم عناصر المخاطر في أي حادث أو واقعة أزمة، والتخفيف من حدتها، وفرزها. بمعنى آخر، نريد أن يتعلم المدراء التنفيذيون كيفية التفكير بأنفسهم! لنأخذ تشبيهًا واحدًا، فنحن نركز أكثر على تعليم المدراء التنفيذيين كيفية إجراء العمليات الحسابية الأساسية بدلًا من تعليمهم كيفية الحصول على إجابات من الآلة الحاسبة. بالطبع، ندرك أن الذكاء الاصطناعي لديه الكثير ليقدمه لفرق الاستجابة للأزمات في العالم الحقيقي – من التنبؤات البيئية إلى اتصالات روبوتات الدردشة، وحتى التشخيص الطبي الآلي للأحداث ذات التأثير الجماعي – لكن كل هذه الإمكانيات لا تُشكل منهجية مُثبتة للاستجابة للأزمات. الطريقة الوحيدة لدمج هذا النوع من القدرات في المؤسسة هي التدريب في بيئة أزمة واقعية ومحاكاة مثل “التدريب”.
أعني، ماذا سيحدث في الأزمات إذا انقطع اتصالك أو شبكتك بأداة ذكاء اصطناعي كنت تعتمد عليها كليًا؟ من الأفضل أن يعرف موظفوك ومدراؤك التنفيذيون كيفية تقييم المشكلات والتهديدات وفرزها والاستجابة لها بأنفسهم، أليس كذلك؟
– كيف يتم التحقق من دقة المحاكاة وفقًا لمعايير واقعية أي مقاييس مقارنة (benchmarks)، وهل يمكنك مشاركة دراسات الحالة أو السجلات التي تثبت فعاليتها؟
ماكوسكر : بعد أن أجرينا العديد من عمليات محاكاة الأزمات في قطاعات وسيناريوهات متنوعة، بما في ذلك احتجاجات النشطاء، والاختراقات الإلكترونية، وكوارث البنية التحتية، وهجمات السمعة، وقضايا التمييز ضد الموظفين، أصبحنا على دراية تامة بفهم سيناريوهات التهديدات المتعددة التي قد تهاجم المؤسسات؛ حتى عندما يشعرون “… أن هذا لا يمكن أن يحدث لنا أبدًا!”. وللمساعدة في تقييم فعالية تماريننا وورش العمل المتعلقة بالأزمات، تتضمن عمليات المحاكاة لدينا عدة عوامل رئيسية:
1) بصفتي مديرًا للاستشارات، أمتلك المؤهلات اللازمة في التدريب والتقييم (TAE40116) وصلاحية إشرافية لضمان أن تعكس جميع تماريننا الكفاءات الأساسية للمهارات اللازمة للتعامل مع الأزمات في مكان العمل وإتقانها.
2) ثانيًا، أخذنا أيضًا القدرات الأدائية الرئيسية (أي مهارات التنفيذ) المحددة في العديد من المؤهلات الرئيسية لوضع خطط الأزمات وإدارة استجاباتها، واستخدمناها كمعايير/محطات رئيسية لسيناريوهات الأزمات وتحدياتها. بهذه الطريقة، لا نكتفي بإدارة ورش عمل الأزمات التي تُحاكي الأخبار السلبية أو تهديدات وسائل التواصل الاجتماعي، بل نبتكر سيناريوهات تُحفز اتخاذ قرارات واستجابات متعددة التخصصات تُعتبر أساسية لممارسات ذروة الأزمات.
الطريقة الأخيرة التي يُساعد بها برنامج “ذا دريل” المؤسسات على “المقارنة المرجعية- benchmarks ” هي أنه نظرًا لأن 90% من عمليات المحاكاة لدينا مُصممة خصيصًا للعلامة التجارية وأزماتها الحقيقية، سواءً أكانت مُحتملة أم وشيكة، يُمكننا تصميم حوادث تهديد تُتيح للمؤسسات وضع قائمة مرجعية ومعرفة مدى جودة تهيئة خططها وعملياتها الحالية للأزمات للتعامل مع التحديات المعاصرة تمامًا.
تُعتبر الدعوة إلى دراسات الحالة طلبًا مثيرًا للاهتمام – ولدينا بعض منها، وإن كان ذلك مع حماية هويات العملاء وخصوصيتهم. أحد السمات التي نلاحظها في تاريخنا الذي يُقارب عشر سنوات هو أن قلة قليلة من العملاء يسعون إلى التباهي بإجراء عمليات محاكاة/ورش عمل للأزمات. يبدو الأمر كما لو أن الحديث عن الاستعداد للأزمات ينطوي على عنصر من الإدارة.
الطريقة الأخيرة التي تساعد بها “التدريبات” المؤسسات على “المقارنة المرجعية” هي أنه نظرًا لأن 90% من عمليات المحاكاة لدينا مصممة خصيصًا للعلامة التجارية وأزماتها الحقيقية، سواءً المحتملة أو الوشيكة، يمكننا تصميم حوادث تهديد تسمح للمؤسسات بمراجعة وتقييم مدى كفاءة خططها وعملياتها الحالية للأزمات في التعامل مع التحديات المعاصرة.
تعد الدعوة إلى دراسات الحالة طلب مثير للاهتمام – ولدينا بعض هذه الدراسات، وإن كانت مع حماية هويات العملاء وخصوصيتهم. أحد المواضيع التي نلاحظها في تاريخنا الممتد لعشر سنوات تقريبًا هو أن قلة قليلة من العملاء يسعون إلى التباهي بإجراء عمليات محاكاة/ورش عمل للأزمات. يبدو الأمر كما لو أن الحديث عن الاستعداد للأزمات ينطوي على جانب من الاعتراف أو الضعف – وهو أمر غير صحيح على الإطلاق. وبالمثل، تكشف العديد من تقارير ما بعد المحاكاة المُعدّة عن تفاصيل يُفضّل الحفاظ عليها بسرية تامة خشية أن تكشف عن ثغرات إضافية أو تلفت الانتباه السلبي.
– كيف تُدمج بروتوكولات الأمن السيبراني ومحاكاة الاختراقات (المادية/الرقمية) لاختبار الثغرات الأمنية ومعالجتها؟
ماكوسكر : حوالي 90% من عمليات المحاكاة لدينا مصممة خصيصًا لتعكس واقع ظروف التشغيل والتحديات التي يواجهها عملاؤنا. لذا، وبينما تُعدّ خروقات الأمن السيبراني جزءًا لا يتجزأ من العديد من سيناريوهاتنا الحديثة، فمن المرجح أن تنشأ بالتزامن مع تأثيرات وتهديدات أخرى في جميع أنحاء المؤسسة. وكما هو الحال في العالم الواقعي، فإن معظم مخاطر الأزمات متعددة الطبقات والتخصصات.
لسنا شركة محاكاة متخصصة في تقديم اختبارات الاختراق السيبراني أو عمليات تدقيق الثغرات الأمنية فحسب، ولكن كما ذكرنا سابقًا، فإن عمليات المحاكاة لدينا تأخذ في الاعتبار مجمل عناصر المخاطر، وتختبر المؤسسات وتدربها على أفضل السبل للاستجابة لها – بما يخدم مصالح جميع الجهات المعنية المحتملة.
– هل يشمل نظام المحاكاة مراقبة وسائل التواصل الاجتماعي، وكشف المعلومات المضللة، وتحليل مشاعر الجمهور باستخدام الذكاء الاصطناعي؟
ماكوسكر : نعم. يقود هذا التدريب خبراء اتصالات كبار ممن تعرضوا لأحداث الأزمات بشكل خاص، لذا فنحن ندرك تمامًا أهمية وتأثير الروايات التي تتطور في خضم الأزمات، وخاصةً عبر الإنترنت. لدينا مجموعة متنوعة من القنوات المصممة خصيصًا، والتي تعكس قنوات التواصل الاجتماعي الرئيسية اليوم، والتي تتيح للمندوبين التدرب على نشر ردود أفعالهم الواقعية عبر تلك القنوات. أثناء إعدادنا لغالبية سيناريوهاتنا وتخصيصها، عادةً ما يكون واضحًا وجليًا (من محتوى المنشور) اتجاه الرأي العام عند اندلاع الأزمة. كما تُظهر قنواتنا الإخبارية الإذاعية والتلفزيونية بوضوح المشاعر السائدة.
وبالمثل، تُشجع معظم عمليات المحاكاة لدينا على التحقق من الحسابات والملصقات – من قِبل المتعلمين – لمساعدة العميل على تحديد أهمية وتأثير أي منشورات أو محتوى قد يُفيد أو يُشوّه سردية الأزمة. نريد لعملائنا تطوير هذا التمييز بدلًا من الاعتماد على أداة ذكاء اصطناعي للقيام بذلك نيابةً عنهم – خاصةً في هذه المرحلة من عرضنا.
– هل توجد وحدات للتعافي بعد الأزمة (تخصيص الموارد، الطباعة ثلاثية الأبعاد، العمليات السحابية) ذات تأثير ملموس على تخطيط الاستمرارية؟
ماكوسكر : يتضمن التدريب حوالي عشر وحدات/مجالات تعليمية يتعلم فيها المندوبون ويتدربون بشكل أساسي من خلال النشر التفاعلي. ومع ذلك، فإن مورد التعلم والاختبار الإضافي الذي يوفره “ذا دريل” هو أداة تشخيص الأزمات الخاصة به، والتي يُعدّ جزءٌ أساسي منها مُقيِّمًا لأنشطة وقدرات التعافي بعد الأزمة. تختلف طبيعة التعافي بعد الحادث في أي سيناريو باختلاف القطاع ونوع الأزمة واحتياجات أصحاب المصلحة المتأثرين، وغيرها من العوامل. في كثير من الأحيان، تُقدّم محاكاة الأزمات في “ذا دريل” للمشاركين القدرة على مواجهة مشكلة أو حالة أزمة، وتقييم مستوى تهديدها، والاستجابة المناسبة لتلك التحديات. ويتضمّن ذلك نشر خطط تخفيف المخاطر، وسنّ أحكام الاستمرارية، وتوظيف الموارد والموظفين الإضافيين، وغيرها. ما يُقدّمه “ذا دريل” للممارسين في الشركات والحكومات هو منهجية وأداة لتعليم العملاء كيفية ربط خطط وعمليات الأزمات الرئيسية بشكلٍ مدروس ومتماسك، بدءًا من وثائق مخاطر الجهة، مرورًا بخطط استمرارية أعمالها، ووصولًا إلى مهارات الاستجابة للأزمات والتواصل مع أصحاب المصلحة.
– ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية/المقاييس (مثل سرعة اتخاذ القرار والتنسيق) التي تُظهر تحسنًا في الجاهزية؟
ماكوسكر : فيما يتعلق بالجاهزية، وجدنا أن هناك قدرات محددة تُقدم معايير مرجعية تُساعدنا على تحديد مدى تقدم أو إهمال القدرات الأدائية الأساسية للكيان. عادةً ما يُعتبر من يستجيبون بشكل مناسب وفي الوقت المحدد، ويضعون التخفيف من حدة الحوادث كأولوية (بدلاً من الخوف والسعي لإنقاذ أنفسهم) قد تعاملوا مع أحداث الأزمات “بشكل جيد”. ولكن كما أشرت سابقًا، قمنا بدمج القدرات الأدائية الرئيسية (أي مهارات التنفيذ) المُحددة من خلال عدة مؤهلات رئيسية لتطوير خطط الأزمات وإدارة استجاباتها، والتي نستخدمها كمحددات للقدرة أو الجاهزية. يُمكّننا هذا من وضع قائمة مرجعية بالقدرات والمهارات وتقديم تقارير تُمكّن الشركة من معرفة مدى تفوقها من حيث التقييم الذاتي، وكذلك من حيث المقارنة المجهولة مع المؤسسات النظيرة. بالطبع، هذا لا يعني أن كل علامة تجارية لا تمتلك خططًا وأدوارًا ومسؤولياتٍ مجرّبة ومختبرة للتعامل مع الأزمات ستفشل في حال وقوعها. ومع ذلك، وكما أظهرت كارثة الفيضانات الأخيرة في دبي، فقد فاجأت موجة طقس غير عادية العديد من المؤسسات، حيث أشار أحد المحللين إلى أوجه قصور وانهيارات غير مقبولة في استمرارية الخدمة وإدارة الأزمات. كان الخبر السار اعترافًا من أعلى المستويات بأنه سيتم استخلاص الدروس، ولكن هناك طرقًا أسهل “للتعلم” من مواجهة أزمة حقيقية؛ وهذا هو الغرض من محاكيات الأزمات!
ملاحظة أخرى هي أن أوجه القصور والاستنزاف والهدر التي تنشأ عن الأسلوب الاعتيادي المُشتت للتعامل مع الأزمات ستكون على الأرجح أكبر من تلك التي لدى المؤسسات التي لديها خطط واضحة مع أدوار ومسؤوليات واضحة لطواقم وموظفي الاستجابة للأزمات. بشكل عام، تعتمد مقاييس تقارير الملاحظات لدينا عادةً على تقييم العناصر/المؤشرات النموذجية للتعامل مع الأزمات:
أ) جودة الوثائق المتوفرة
ب) أدوار/مسؤوليات الأزمات المحددة بوضوح
ج) تقييمات منظمة للآثار والعواقب
د) قيادة استراتيجية وفعّالة
هـ) اتصالات متمحورة حول أصحاب المصلحة
و) إصلاحات ما بعد الحدث وتحسينات العمليات
– هل تُقدم تقارير ما بعد المحاكاة رؤىً مُصممة خصيصًا وقابلة للتنفيذ لتحسين قدرة المؤسسة على التكيف؟
ماكوسكر : نعم، إنها كذلك! نظرًا لأننا نبني ورش عمل الأزمات لدينا على سيناريوهات مُصممة خصيصًا تُحفز العديد من القدرات الأدائية الرئيسية اللازمة للاستجابة الفعالة للأزمات، فإن جانب التقييم وإعداد التقارير في عمليات المحاكاة لدينا ذو قيمة كبيرة لعملائنا. كما تُوفر لنا هذه “المعايير الأدائية” اتساقًا ودقة في التقييم، مما يضمن لنا تقييم القدرات وفقًا لمعايير ثابتة.
نُصمم تقاريرنا عادةً حول أربع مراحل رئيسية للأزمات (تحتوي جميعها على حوالي 9/10 معايير فرعية)؛
١) التحضير قبل الحدث ٢) الاستجابة للحادث ٣) التواصل مع أصحاب المصلحة ٤) التعافي بعد الحدث
وفي هذا الصدد، نعتقد أن تقييماتنا تختلف تمامًا عن معظم – إن لم يكن جميع – أدوات المحاكاة الأخرى، ويرجع ذلك أساسًا إلى سعينا الدائم إلى مراعاة معايير أفضل الممارسات المتفق عليها وتطبيقها، بدلًا من التركيز على إجابات الاختيارات المتعددة أو تكرار أحداث الأزمات.
من خلال التركيز على الكفاءات والقدرات المطلوبة – بالإضافة إلى الاهتمام بأصحاب المصلحة الرئيسيين المتضررين – يمكننا مواصلة مسيرة التعلم نحو الهدف النهائي الأمثل، وهو تحسين ممارسات إدارة الأزمات للممارسين العاملين في العالم الحقيقي.
- تابعونا:
